WAAROM DE MEESTE CONTINU VERBETER INITIATIEVEN EEN LANGZAME DOOD STERVEN
Je kunt veel verschillende rampenverhalen lezen over falende continu verbeter initiatieven, of het nu TPM, WCM, Lean, Six Sigma of één van de vele anderen populaire aanpakken of programma’s zijn. Vraag desnoods een paar collega’s waarom de laatste drie programma’s niet werkten of bleven hangen? Ik heb een aantal theorieën waarom deze falen en het zullen waarschijnlijk niet degenen zijn die het management graag zouden willen horen.
Management zal waarschijnlijk aangeven dat het programma teveel van hun tijd consumeert, geen tastbare resultaten oplevert of dat het programma uitgesteld werd om andere prioriteiten voorrang te geven (bijvoorbeeld snijden in de kosten om concurrerend te blijven). Veel gehoord, is ook het excuus dat de medewerkers onvoldoende niveau hebben om daadwerkelijk te kunnen verbeteren.
Eén van de grootste fouten die organisaties maken naar mijn mening, is dat ze hun work force niet ontketenen! Daardoor draait het continu verbeterprogramma voornamelijk op enkele managers of soms zelfs een individuele facilitator. Enkele kleine projecten, teams en tools brengen initieel wat resultaat, maar de verandering is niet blijvend en breidt zich niet uit naar de rest van de organisatie. Volgens Toyota is elke medewerker een analist en problem solver (Liker, 2003)! Hoeveel problem solvers heeft uw organisatie?
GANGBARE KLACHTEN OVER DE WORK FORCE
Waarom wordt de work force niet ontketend? Een aantal veelgehoorde klachten:
- Ik heb niet genoeg competente mensen, de meeste zijn laag- tot niet-opgeleid!
- Het is allemaal veel te abstract voor de medewerkers
- Wij zijn anders, al die Japanse aanpakken werken hier niet
- Als we het aan de medewerkers overlaten, dan krijgen wel allemaal machines met gouden knoppen en flat-screens aan elke muur
- Wij kunnen hen niet met gereedschappen aan de machine laten sleutelen, zij zijn niet bekwaam, dat is iets voor de onderhoudsafdeling!
- Onze technische dienst kunnen niet alle afwijkingen oplossen die worden gevonden door de medewerkers
Klinkt allemaal voor de hand liggend, niet? Moeten we dan maar wachten op dat volgende cool klinkende programma, welke gaat werken zonder onze inspanningen? Of moeten we investeren in onze medewerkers, hun verborgen capaciteiten verkennen en hen in staat stellen deze ten volste te benutten?
VERBORGEN CAPACITEITEN
GEREEDSCHAP
Vreemd genoeg staan de meeste organisaties niet toe dat hun medewerkers zelfs maar naar gereedschap wijzen. Heel erg vreemd, aangezien ik vaak ervaar dat deze zelfde medewerkers in hun vrije tijd veel hobbyen. Medewerkers die oldtimers restaureren, in een vorige dienstbetrekking sleutelde of het volledige onderhoud aan hun motor zelf doen. Op de één of andere manier lijken deze mensen heel capabel in omgaan met gereedschappen en hebben brede werktuigbouwkundige inzichten. Deze medewerkers zouden prima de technische dienst kunnen assisteren in het uitvoeren van kleine reparaties of het uitvoeren van repeterende onderhoudswerkzaamheden.
COMPUTERS
“Mijn mensen kunnen niet overweg met computers, laat staan dat we ze formulieren laten invullen of werkinstructies laten opstellen.” Tja, helaas zijn nog altijd veel mensen bang voor computers… Daarentegen zijn er ook veel medewerkers die geweldige dingen met computers doen in hun vrije tijd! Ik kom geregeld medewerkers tegen die de wedstrijdschema’s voor de dart club in spreadsheets bouwen, het financieel beheer doen van de lokale voetbalclub of ouderen leert omgaan met e-mail, brieven schrijven of surfen op het internet. Deze medewerkers kunnen bij uitstek duurzaam ondersteunen in het ontwikkelen van trainingsmaterialen, vastleggen van werkwijzen in standaarden, waaronder procedures en werkinstructies, opstellen van registratieformulieren voor bepaalde problemen, etc.
EN DAN NOG, WE HEBBEN GEEN TRAINERS DIE KUNNEN OPLEIDEN
Tja, dat klopt, iedereen dient te worden getraind alvorens ze een bepaalde vaardigheid kunnen toepassen of kunnen werken volgens een nieuwe standaard. En management heeft niet de tijd om hen op te leiden! Toch spreek ik geregeld medewerkers die in hun vrije tijd daadwerkelijk anderen opleiden! Denk aan salsa dansen, country linedancing, of de eerder genoemde computerlessen, etc. Daarnaast zie ik ook medewerkers die nog nooit eerder anderen opgeleid hebben uitgroeien tot excellente trainers. Dit betekent een enorm potentieel, je dient ze alleen nog maar te herkennen! Spreek met en luister naar je medewerkers, laat ze praten over hun passies in hun privéleven en wees verrast.
VOLGENS TOYOTA IS ELKE MEDEWERKER EEN ANALIST EN PROBLEM SOLVER
Nu dat we gezien hebben dat medewerkers zeer bruikbare vaardigheden kunnen hebben waar we ons niet bewust van zijn, betekent dit nog niet dat ze ook kunnen analyseren en problemen oplossen. Voor wat het waard is, de meeste managers zijn hier zelfs niet goed in! Zijn die Japanners dan zo slim? Nee, tenminste, niet slimmer (of dommer) dan wij zijn, maar dit is wel waar de investering om de hoek komt kijken.
Elke Toyota medewerker wordt getraind en gecoacht in wat de basis van elk continu verbeterprogramma zou moeten zijn, ongeacht de variant: Analyse en Problem Solving. Vaak is het al voldoende om te herkennen of er sprake is van een standaard conditie (bijv: de machine is correct ingesteld) of een afwijking op de standaard conditie (de machine is niet correct ingesteld), aangevuld met een methode om de afwijking te corrigeren. Hier komen standaarden bij kijken, want: “als er geen standaard is, hoe kan je dan verbeteren?” Ook het internaliseren van probleem analyse en problem solving vaardigheden dienen geïnternaliseerd te worden, waarbij (standaard) methodes kunnen ondersteunen.
Training zal alleen effectief zijn wanneer de volgende, eenvoudige, principes worden toegepast, gebaseerd op de lessen van Confucius (en mijzelf uit ervaring):
- Ik hoor (of lees) en ik zal het vergeten
- Ik zie en ik zal het geloven
- Ik doe en ik zal het begrijpen
IK HOOR (OF LEES) EN IK ZAL HET VERGETEN
De meeste trainingen falen. We geven onze “trainees” de nieuwe procedure of werkinstructie op papier of digitaal. Of we geven een mondelinge instructie over de nieuwe methode. En daarna vertrouwen we erop dat onze “trainees” elk detail zal onthouden? Het menselijk geheugen is hier niet toe in staat. Een ander aspect is het “ja ja, dat hebben we eerder gehoord, dat werkt niet…”. Er zal dus meer moeten gebeuren om de training te laten beklijven tot een nieuwe gewoonte.
IK ZIE EN IK ZAL HET GELOVEN
Dit is eenvoudig: wanneer mensen iets zien werken dan zullen ze al snel geloven dat het daadwerkelijk kan werken. En als mensen zien dat iets werkt dan zijn ze ook sneller genegen om het te adopteren. Maar hebben we ze dit ook al in de praktijk zien uitvoeren? Kunnen ze het zelfstandig, zonder assistentie? Begrijpen ze echt de werkingssfeer?
Waarom leren we het autorijden niet door een theorieboek te bestuderen en door het observeren van ervaren chauffeurs? Zoals de Engelsen het zo mooi zeggen: “the proof of the pudding is in the eating”, je kunt alleen verifiëren of je iets echt begrijpt en kunt, als je het zelfstandig in de praktijk hebt kunnen toepassen (al dan niet onder begeleiding die kan ingrijpen in risicovolle situaties). Op het moment dat je iets in standaard omstandigheden of onder standaard condities hebt kunnen uitvoeren, wordt aangenomen dat de training is afgerond. De trainee is nu vaardig en zal in de praktijk ook gemotiveerder zijn om het nieuw aangeleerde daadwerkelijk toe te passen. Maar hierbij hoort ook: “verantwoordelijkheid geven en nemen gaan hand in hand”.
De volgende stappen zullen zijn om naar hogere niveaus door te groeien, door het ook in niet-standaard condities toe te passen of uiteindelijk zelf anderen in het onderwerp op te leiden.
CULTURE OF EXCELLENCE
Ik geloof dat continu verbeteren in het DNA van een bedrijf moet komen, dat je echt een cultuur ontwikkelt waarbij iedereen elke dag op elk niveau bezig is om zijn/haar werk slimmer en beter te doen. De keuze voor een bepaalde methodiek met bijbehorende tools is daarbij ondergeschikt, het gaat om het ontwikkelen van de mensen. Dus geen Operational Excellence, maar Culture of Excellence.
Een Culture of Excellence betekent ook dat je medewerkers en management in lerende situaties dient te brengen, waarbij managers moeten loslaten en meer gaan coachen, zodat medewerkers meer eigenaarschap en zelfvertrouwen kunnen ontwikkelen om elk dag die extra stap te zetten. Aanschouw dan ook wat dit met de motivatie van je medewerkers doet, zeker als ze hun verborgen talenten mogen inzetten voor zaken die niet in hun standaard functieprofiel staan.
Dus managers; ontketen de work force, and may the force be with you!
Wilt u weten hoe u uw organisatie kunt gaan ontwikkelen? Neem dan contact op met mij op!
